Un peu d’histoire et beaucoup d’innovation
Atlantique Nord. 14 avril 1912. Un iceberg de plus de 120 mètres est percuté par la navire Titanic, parti du port de Southampton la veille. Après les différentes escales, ce sont 2 200 personnes qui se trouvent à bord, dont 885 membres d’équipage.
En moins de 3 heures, le Titanic sombre définitivement. Sur les 2200 passagers et membres d’équipage, seuls 705 survivront. Ceux qui ont utilisé les canots de sauvetage, seize canots en tout et pour tout. Ces rescapés sont recueillis par le “Carpathia“ qui s’est porté “rapidement“ à leur secours.
Combien de plus auraient été sauvés si l’iceberg avait été vu par l’équipage comme une solution de sauvetage ? Un immense canot en quelque sorte… Pas possible selon vous ? Pourtant, soixante ans auparavant, un bateau de 127 migrants venant d’Irlande pour le Canada avait lui aussi sombré mais tous ses passagers étaient sains et saufs. Ils avaient rejoint la banquise…
Cette solution qu’on imagine à posteriori en était-elle vraiment une ? Oui, au moins en partie. Cette solution, peut-on la qualifier d’innovation ? Oui, évidemment.
Aujourd’hui, demandez donc à un groupe de cadres, créatifs, chefs de produit ou as du marketing d’élaborer des solutions ou des scenarii permettant la survie de tous les passagers du navire. N’auraient-il pas la même approche que l’équipage de 1912 ?
Nous avons même fait le test au sein de notre équipe, chez JPM Partner, il y a quelques années. Bien sûr, nos experts du marketing connaissaient la méthodologie qui aboutit à l’innovation mais pour les nouveaux entrants, ce fut bien différent.
Mais alors, quelle est la raison de cette “lecture étroite“ ? C’est simplement culturel, c’est une tournure psychologique classique, que nous “possédons“ tous. Un individu ne perçoit un objet que par rapport à sa destination d’usage. L’iceberg est perçu comme un danger, en aucune façon une solution de sauvetage.
Cette tournure psychologique, c’est la “fixité fonctionnelle“
Pour ce qui est d’innover en entreprise, les collaborateurs se trouvent comme l’équipage du Titanic, en situation de fixité fonctionnelle. Sans le percevoir, évidemment. Ainsi, les solutions et les potentiels d’innovation qui se trouvent là, sous leurs yeux, ne sont ni vus, ni étudiés.
Des spécialistes et experts des technologies innovantes se sont penchés sur cette situation pour découvrir comment générer des innovations au sein des entreprises, comment créer en s’appuyant sur les ressources existant au sein de l’entreprise mais largement ignorées. Des démarches et des process pour contourner ces pièges ont été développés afin de concevoir de nouveaux produits, générer de nouvelles utilisations, cerner les potentiels, anticiper les menaces et les opportunités de manière simple et toujours économique – pour innover – sans disposer d’un savoir-faire spécifique et sans être un hyper-créatif.
En 1930, Karl Duncker, psychologue allemand, fit la démonstration de la fixité fonctionnelle par un célèbre casse-tête : il remit à différentes personnes une boîte de punaises, une bougie et un étui d’allumettes. Il s’agissait pour ces personnes de trouver le moyen pour que la bougie, une fois allumée, ne laisse pas tomber de cire au sol.
La grande majorité se trouva immédiatement en difficulté pour imaginer que la solution consistait à positionner la bougie dans la boîte de punaises, après l’avoir vidée, puis à punaiser la boîte au mur.
Quand on vous apporte la solution, comme je le fais aujourd’hui, ça vous paraît évident. Mais pour les acteurs de ce test, la boîte, présente au départ comme un contenant pour les punaises a toujours été perçue comme tel tout au long de l’expérience. Karl Duncker constata qu’il leur était impossible de la voir différemment.
À quoi est due la fixité fonctionnelle ? Face à un objet lambda, nous mettons de côté ses caractéristiques qu’on pourrait qualifier de secondaires – parce qu’elles ne concernent pas son utilisation – pour ne nous “concentrer“ que sur ses caractéristiques primaires. Situation qui fonctionne dans la vie quotidienne mais qui verrouille totalement créativité et capacité d’innovation…
La méthode de la “description générique“, point de départ de la démarche pour innover en entreprise
On pourrait contourner cette situation en décrivant l’objet différemment. Si on vous présente une bougie et que l’on vous dit que la mèche est une ficelle, 100 % des personnes testées comprendront immédiatement que cet objet peut servir à lier des “objets“ ensemble. C’est la technique de la “description générique“ qui propose de changer systématiquement la manière dont on décrit un objet, ceci pour ne pas limiter la façon donc on le perçoit et permettre d’imaginer de nouveaux usages.
La méthode proposée consiste à dissocier chaque composante de l’objet puis à se poser des questions : peut-on le décomposer encore plus ? Cette description induit-elle un usage spécifique ? Si on répond positivement à ces deux questions, on décompose encore l’objet pour le décrire avec des termes encore plus génériques, et on reporte ce commencement d’arborescence sur un schéma.
Envisageons un iceberg que nous allons décrire sous sa forme la plus générique – un volume flottant de 60 à 120 de long – on perçoit immédiatement sa capacité à servir de ponton salvateur.
Nommer une chose “mèche“ induit que sa fonction première est de porter une flamme. La décrire comme une ficelle élimine de nombreux à priori et permet d’envisager de nouvelles utilisations. On pourrait aussi décrire la ficelle sous forme de fibre, ce qui induirait d’autres utilisations encore.
La méthode de la description générique favorise-t’elle la créativité et l’innovation ? Oui, assurément. Testons deux groupes avec pour chacun huit jeux de réflexion. Évidemment, les solutions nécessitent de dépasser les limites de la fixité fonctionnelle. L’objectif assigné au premier groupe est de faire de son mieux. Au deuxième groupe, expliquons la technique de la description générique et demandons lui de la mettre en œuvre pour aboutir aux solutions. Au final, nous constatons que le premier groupe a résolu 4 tests sur 8 quand le deuxième groupe en a solutionné 7 sur 8.
Le “design fixation“, ou l’incapacité à voir un objet différemment de ce qu’il est
Les casse-tête simples, utilisés dans les expériences traditionnelles de psychologie, sont résolus en se concentrant sur quatre types de caractéristiques : les matériaux, la taille, la forme et les composants.
Par contre, être capable d’imaginer des solutions aux problématiques du monde réel dépend de notre capacité à cerner les éléments inhabituels d’une plus large palette de caractéristiques. C’est beaucoup plus difficile à réaliser.
Demandons à quinze personnes de lister toutes les caractéristiques et associations qui leur viennent à l’idée face à une dizaine d’objets de la vie courante. Classons ensuite leur réponses en fonction des types de caractéristiques définies : couleur, forme, matériau, usage habituel, qualité esthétique… etc…
Classons aussi leurs réponses en fonction des émotions provoquées, du type d’énergie utilisée et autres éléments auxquels ces objets sont habituellement associés. Nous constatons que les participants omettent environ deux tiers des caractéristiques que nous avions, nous, identifiées pour chacun des objets concernés.
Quelle en est la raison ? Si on vous met dans les mains un objet en vous demandant d’en imaginer un nouvel usage, une autre utilisation, vous aurez naturellement tendance à vous limiter aux caractéristiques de l’objet tel qu’il existe. Cette difficulté à s’ouvrir à la nouveauté se nomme “design fixation“. C’est notre incapacité à lire un objet autrement que dans son aspect ou sa fonction connu ou perçue.
Un exemple ? Prenons un basique sachet refermable contenant des bonbons et demandons à un groupe d’imaginer d’autres usages de ce sachet. Précisons pour l’information du lecteur qu’il faut bien comprendre qu’on parle d’un sachet générique et non d’un contenant ou sachet de confiserie, vous faites la nuance ? La grande majorité des personnes consultées reprendra les caractéristiques qui ont servi à la conception de l’objet : matériau, transparence, rigidité, dimensions, soudures, le fait d’être un contenant… etc…Inventer d’autres usages et être innovant, c’est d’abord cerner les caractéristiques auxquelles personne n’a encore pensé. Voilà le point de départ d’une démarche d’innovation prospective !
Comment y parvenir ? En montant des check-lists comme le font les pilotes pour valider chaque étape avant le décollage, c’est à dire en développant une liste des typologies de caractéristiques trop souvent négligées pour ensuite s’y référer dans chaque phase créative. Que votre produit soit un objet physique ou un service, faites la liste des caractéristiques majeures produites dans le cadre de vos projets antérieurs ou récents et enrichissez-la pour chacun de vos nouveaux projets. Vos équipes pourront exploiter ce listing et, ainsi, envisager de nouvelles pistes en économisant temps et énergie.
La “rigidité de l’objectif“, obstacle à l’innovation ?
Si je vous demande de coller un objet sur un support ou sur un autre objet, vous penserez naturellement à utiliser de la colle ou du ruban adhésif. Mais si je vous demande de fixer l’objet, que ferez-vous ? Coller, fixer, le simple fait de passer d’un verbe spécifique à un verbe plus générique favorise la mise en oeuvre d’autres moyens : pince à linge, trombone, clou, ficelle…. On comprend donc que la façon dont on formule un objectif soit contraint la réflexion et la créativité, soit ouvre les potentiels pour aller vers l’innovation.
Cet obstacle se nomme “rigidité de l’objectif“. Formuler un objectif avec des termes plus génériques permet à l’évidence de le contourner.
Et qu’est-ce qu’un terme plus générique ? “Fixer“ est-il plus générique que “coller“ ? Consultons les dictionnaires de synonymes qui proposent une hiérarchisation des hyponymes ( des mots dont le sens est une sous-classe d’un terme générique ). On constate alors qu’il existe 61 façons de fixer : coudre, pincer, sangler, crocheter, agrafer, ceinturer, visser, punaiser, cheviller,… chaque verbe définit une nuance dans le mode de fixation, laissant imaginer de multiples solutions. Le verbe “coller“ n’a, lui, que quatre hyponymes.
La “Face cachée » des mots – L’objectif est perçu différemment selon sa formulation, selon qu’elle est ouverte ou restrictive.
Évidemment, on ne formulera pas un objectif avec simplement un verbe chargé d’exprimer le changement attendu. On y ajoutera un nom pour indiquer ce qui doit être changé, on ajoutera également un ou plusieurs compléments pour préciser les contraintes et les liaisons entre les éléments.
De façon générale, n’importe quel objectif, ou pratiquement, peut être exprimé à l’aide d’un verbe, d’un complément d’objet direct et d’un complément précisant les circonstances. Quelques exemples : augmenter les ventes en région parisienne, accélérer les cadences de ce robot, construire un mur étanche, développer une communication personnalisée et différenciatrice, développer un produit réellement innovant et différenciateur… En formulant l’objectif sous cette forme, puis en exploitant chacun les hyponymes de chacun des mots, vos équipes, au sein de votre entreprise, pourrons explorer diverses pistes et solutions à la problématique sous une forme rapide, simple et économique.
Visualiser la pensée créative : le “brainswarming“, c’est déjà innover !
Résoudre une problématique, finalement, c’est exploiter les deux composants que sont l’objectif et les ressources. D’abord, on définit l’objectif, ensuite, on combine les ressources pour viser et atteindre l’objectif.
Chaque fois que vous formulez différemment l’objectif, chaque fois que vous découvrez une caractéristique dissimulée dans les ressources dont vous disposez, vous serez à même de proposer une nouvelle piste créative ou solution à la problématique qui se pose à vous.
Nous proposons d’élaborer une carte des différentes possibilités et de leurs interactions, sous la forme d’une arborescence. On inscrit l’objectif en tête de page et chaque façon de l’affiner, de le traiter ou de le nuancer sera représentée par un vecteur orienté vers le bas.
On inscrit en pied les ressources dont on dispose en précisant pour chacune d’elles ses caractéristiques propres. Les interactions entre les ressources et leurs caractéristiques seront représentées par des vecteurs orientés vers le haut.
Représentation de la phase écrite du brainswarming
Lorsque deux vecteurs se rejoignent émerge ce que nous pourrons appeler une piste/solution que nous transformerons ensuite en innovation potentielle… On pourra donc travailler du haut vers le bas ou de bas en haut, en raisonnant soit à partir des objectifs soit à partir des différentes ressources dont on dispose.
Cette démarche structurée apporte une excellente alternative aux séances de brainstorming traditionnel. En effet, dans cette formule, chaque participant peut exploiter ses points forts. Tous les participants sont à égalité. Pas de leader qui impose ses vues et étouffe les autres participants. C’est le brainswarming.
Pour illustrer, revenons au Titanic et à ses passagers. La ressource immédiate et évidente est sous nos yeux. Ce sont les canots de sauvetage. L’objectif est le suivant “sauvez les passagers“. Mettre en œuvre la ressource consistera donc à installer les passagers dans les canots.
On peut donc penser à un premier vecteur vers le bas (schéma ci-dessous). Faisons maintenant en sorte de formuler sous différentes formes l’objectif pour permettre l’émergence d’autres solutions. Par exemple faire en sorte que les passagers accèdent tous au pont, ou qu’ils aient suffisamment chaud, ou qu’ils puissent respirer, où qu’ils soient hors de l’eau.
Stratégie de survie dominante lors du naufrage = la solution la plus évidente
Travaillons uniquement sur cette dernière option “faire en sorte que les passagers soient hors de l’eau“. Évidemment, la première manière d’y parvenir est de les placer dans les canots, mais on pourrait aussi les déplacer sur d’autres supports flottants. Ce qui nous amènera à prendre en considération toutes les ressources flottantes à disposition : table de bois, planche, portes… et à composer ainsi de nouvelles embarcations.
Au-delà de ces objets naturellement flottants, on élargira l’approche à la notion de flottabilité. Des malles, très courantes à l’époque, fixées ensemble auraient pu servir à la création de plateformes flottantes à la stabilité peut-être aléatoire mais qui auraient permis le sauvetage d’un plus grand nombre de passagers dans l’attente du Carpathia, parvenu sur les lieux un peu plus d’une heure après la disparition du Titanic.
On pense aussi au fameux iceberg, en tant que canot de sauvetage surdimensionné capable de porter un très grand nombre de passagers…
Dernier élément, le Titanic transportait environ 40 voitures. On avait donc à disposition 200 bouée de sauvetage supplémentaires et autres moyens de créer des radeaux provisoires…
Durant cette nuit d’avril 1912, personne n’a eu ces idées, peut-être d’ailleurs qu’aucune n’aurait fonctionné, d’une part parce que les passagers ont mis énormément de temps à comprendre le danger et parce qu’il fallait disposer de temps pour construire ces embarcations, d’autre part – c’est une supposition – parce que le pont des voitures était peut-être déjà immergé.
Stratégies innovantes négligées lors du naufrage = formuler différemment l’objectif pour faire émerger des ressources et solutions nouvelles
Évidemment, aujourd’hui, il ne s’agit pas pour nous, depuis notre fauteuil confortable, de trouver la “bonne solution ou la géniale innovation“ mais plutôt de construire un maximum de liens entre l’objectif et les caractéristiques des ressources à disposition. Il s’agit de s’imposer une réflexion qui dépasse les solutions les plus évidentes.
Le diagramme du brainswarming permet de ramener le process pour résoudre une problématique à ses composants les plus élémentaires en montrant comment ils sont connectés entre eux, ce qui facilitera largement la démarche d’innovation au sein de votre entreprise.
En synthèse, nous constatons que les obstacles à l’innovation sont bien présents et multiples mais qu’ils sont aussi prévisibles. On a vu différentes façons de les contourner sachant que le plus facile ou le plus simple est d’amener votre entreprise et vos équipes à cerner ce qu’elles ont tendance à négliger alors que les pistes et solutions possibles se trouvent sous leurs yeux.
Innovation, créativité, nouveaux produits, solutions et résolutions de problématiques d’entreprise… Ce qu’il faut retenir :
- Se focaliser sur l’utilisation ou l’usage ordinaire de tel ou tel objet (produit, bien, service) plutôt que sur l’objet lui-même et ses “potentiels“, c’est faire preuve de fixité fonctionnelle. Et c’est un obstacle majeur à l’innovation et à la créativité dans l’entreprise.
- Décrire l’objet et ses composants sous une formulation générique permet d’éviter l’obstacle de la fixité fonctionnelle, ouvre la porte à la démarche d’innovation sur de multiples domaines et répond à un grand nombre des problématiques qui se posent dans les entreprises…
- Quittez le brainstorming et engagez-vous dans le brainswarming. C’est presque pareil, en mieux ! Et c’est le point de départ efficace et économique pour réellement et définitivement innover en entreprise.
En conclusion quelle serait la définition de l’innovation en entreprise ? Il y en a de multiples mais je vous livre ci-dessous celle que je préfère :
Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures.
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Comment innover en entreprise ?
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Un peu d’histoire et beaucoup d’innovation
Atlantique Nord. 14 avril 1912. Un iceberg de plus de 120 mètres est percuté par la navire Titanic, parti du port de Southampton la veille. Après les différentes escales, ce sont 2 200 personnes qui se trouvent à bord, dont 885 membres d’équipage.
En moins de 3 heures, le Titanic sombre définitivement. Sur les 2200 passagers et membres d’équipage, seuls 705 survivront. Ceux qui ont utilisé les canots de sauvetage, seize canots en tout et pour tout. Ces rescapés sont recueillis par le “Carpathia“ qui s’est porté “rapidement“ à leur secours.
Combien de plus auraient été sauvés si l’iceberg avait été vu par l’équipage comme une solution de sauvetage ? Un immense canot en quelque sorte… Pas possible selon vous ? Pourtant, soixante ans auparavant, un bateau de 127 migrants venant d’Irlande pour le Canada avait lui aussi sombré mais tous ses passagers étaient sains et saufs. Ils avaient rejoint la banquise…
Cette solution qu’on imagine à posteriori en était-elle vraiment une ? Oui, au moins en partie. Cette solution, peut-on la qualifier d’innovation ? Oui, évidemment.
Aujourd’hui, demandez donc à un groupe de cadres, créatifs, chefs de produit ou as du marketing d’élaborer des solutions ou des scenarii permettant la survie de tous les passagers du navire. N’auraient-il pas la même approche que l’équipage de 1912 ?
Nous avons même fait le test au sein de notre équipe, chez JPM Partner, il y a quelques années. Bien sûr, nos experts du marketing connaissaient la méthodologie qui aboutit à l’innovation mais pour les nouveaux entrants, ce fut bien différent.
Mais alors, quelle est la raison de cette “lecture étroite“ ? C’est simplement culturel, c’est une tournure psychologique classique, que nous “possédons“ tous. Un individu ne perçoit un objet que par rapport à sa destination d’usage. L’iceberg est perçu comme un danger, en aucune façon une solution de sauvetage.
Cette tournure psychologique, c’est la “fixité fonctionnelle“
Pour ce qui est d’innover en entreprise, les collaborateurs se trouvent comme l’équipage du Titanic, en situation de fixité fonctionnelle. Sans le percevoir, évidemment. Ainsi, les solutions et les potentiels d’innovation qui se trouvent là, sous leurs yeux, ne sont ni vus, ni étudiés.
Des spécialistes et experts des technologies innovantes se sont penchés sur cette situation pour découvrir comment générer des innovations au sein des entreprises, comment créer en s’appuyant sur les ressources existant au sein de l’entreprise mais largement ignorées. Des démarches et des process pour contourner ces pièges ont été développés afin de concevoir de nouveaux produits, générer de nouvelles utilisations, cerner les potentiels, anticiper les menaces et les opportunités de manière simple et toujours économique – pour innover – sans disposer d’un savoir-faire spécifique et sans être un hyper-créatif.
La fixité fonctionnelle, un biais psychologique qui “nous conditionne“
En 1930, Karl Duncker, psychologue allemand, fit la démonstration de la fixité fonctionnelle par un célèbre casse-tête : il remit à différentes personnes une boîte de punaises, une bougie et un étui d’allumettes. Il s’agissait pour ces personnes de trouver le moyen pour que la bougie, une fois allumée, ne laisse pas tomber de cire au sol.
La grande majorité se trouva immédiatement en difficulté pour imaginer que la solution consistait à positionner la bougie dans la boîte de punaises, après l’avoir vidée, puis à punaiser la boîte au mur.
Quand on vous apporte la solution, comme je le fais aujourd’hui, ça vous paraît évident. Mais pour les acteurs de ce test, la boîte, présente au départ comme un contenant pour les punaises a toujours été perçue comme tel tout au long de l’expérience. Karl Duncker constata qu’il leur était impossible de la voir différemment.
À quoi est due la fixité fonctionnelle ? Face à un objet lambda, nous mettons de côté ses caractéristiques qu’on pourrait qualifier de secondaires – parce qu’elles ne concernent pas son utilisation – pour ne nous “concentrer“ que sur ses caractéristiques primaires. Situation qui fonctionne dans la vie quotidienne mais qui verrouille totalement créativité et capacité d’innovation…
La méthode de la “description générique“, point de départ de la démarche pour innover en entreprise
On pourrait contourner cette situation en décrivant l’objet différemment. Si on vous présente une bougie et que l’on vous dit que la mèche est une ficelle, 100 % des personnes testées comprendront immédiatement que cet objet peut servir à lier des “objets“ ensemble. C’est la technique de la “description générique“ qui propose de changer systématiquement la manière dont on décrit un objet, ceci pour ne pas limiter la façon donc on le perçoit et permettre d’imaginer de nouveaux usages.
La méthode proposée consiste à dissocier chaque composante de l’objet puis à se poser des questions : peut-on le décomposer encore plus ? Cette description induit-elle un usage spécifique ? Si on répond positivement à ces deux questions, on décompose encore l’objet pour le décrire avec des termes encore plus génériques, et on reporte ce commencement d’arborescence sur un schéma.
Envisageons un iceberg que nous allons décrire sous sa forme la plus générique – un volume flottant de 60 à 120 de long – on perçoit immédiatement sa capacité à servir de ponton salvateur.
Nommer une chose “mèche“ induit que sa fonction première est de porter une flamme. La décrire comme une ficelle élimine de nombreux à priori et permet d’envisager de nouvelles utilisations. On pourrait aussi décrire la ficelle sous forme de fibre, ce qui induirait d’autres utilisations encore.
La méthode de la description générique favorise-t’elle la créativité et l’innovation ? Oui, assurément. Testons deux groupes avec pour chacun huit jeux de réflexion. Évidemment, les solutions nécessitent de dépasser les limites de la fixité fonctionnelle. L’objectif assigné au premier groupe est de faire de son mieux. Au deuxième groupe, expliquons la technique de la description générique et demandons lui de la mettre en œuvre pour aboutir aux solutions. Au final, nous constatons que le premier groupe a résolu 4 tests sur 8 quand le deuxième groupe en a solutionné 7 sur 8.
Le “design fixation“, ou l’incapacité à voir un objet différemment de ce qu’il est
Les casse-tête simples, utilisés dans les expériences traditionnelles de psychologie, sont résolus en se concentrant sur quatre types de caractéristiques : les matériaux, la taille, la forme et les composants.
Par contre, être capable d’imaginer des solutions aux problématiques du monde réel dépend de notre capacité à cerner les éléments inhabituels d’une plus large palette de caractéristiques. C’est beaucoup plus difficile à réaliser.
Demandons à quinze personnes de lister toutes les caractéristiques et associations qui leur viennent à l’idée face à une dizaine d’objets de la vie courante. Classons ensuite leur réponses en fonction des types de caractéristiques définies : couleur, forme, matériau, usage habituel, qualité esthétique… etc…
Classons aussi leurs réponses en fonction des émotions provoquées, du type d’énergie utilisée et autres éléments auxquels ces objets sont habituellement associés. Nous constatons que les participants omettent environ deux tiers des caractéristiques que nous avions, nous, identifiées pour chacun des objets concernés.
Quelle en est la raison ? Si on vous met dans les mains un objet en vous demandant d’en imaginer un nouvel usage, une autre utilisation, vous aurez naturellement tendance à vous limiter aux caractéristiques de l’objet tel qu’il existe. Cette difficulté à s’ouvrir à la nouveauté se nomme “design fixation“. C’est notre incapacité à lire un objet autrement que dans son aspect ou sa fonction connu ou perçue.
Un exemple ? Prenons un basique sachet refermable contenant des bonbons et demandons à un groupe d’imaginer d’autres usages de ce sachet. Précisons pour l’information du lecteur qu’il faut bien comprendre qu’on parle d’un sachet générique et non d’un contenant ou sachet de confiserie, vous faites la nuance ? La grande majorité des personnes consultées reprendra les caractéristiques qui ont servi à la conception de l’objet : matériau, transparence, rigidité, dimensions, soudures, le fait d’être un contenant… etc…Inventer d’autres usages et être innovant, c’est d’abord cerner les caractéristiques auxquelles personne n’a encore pensé. Voilà le point de départ d’une démarche d’innovation prospective !
Comment y parvenir ? En montant des check-lists comme le font les pilotes pour valider chaque étape avant le décollage, c’est à dire en développant une liste des typologies de caractéristiques trop souvent négligées pour ensuite s’y référer dans chaque phase créative. Que votre produit soit un objet physique ou un service, faites la liste des caractéristiques majeures produites dans le cadre de vos projets antérieurs ou récents et enrichissez-la pour chacun de vos nouveaux projets. Vos équipes pourront exploiter ce listing et, ainsi, envisager de nouvelles pistes en économisant temps et énergie.
La “rigidité de l’objectif“, obstacle à l’innovation ?
Si je vous demande de coller un objet sur un support ou sur un autre objet, vous penserez naturellement à utiliser de la colle ou du ruban adhésif. Mais si je vous demande de fixer l’objet, que ferez-vous ? Coller, fixer, le simple fait de passer d’un verbe spécifique à un verbe plus générique favorise la mise en oeuvre d’autres moyens : pince à linge, trombone, clou, ficelle…. On comprend donc que la façon dont on formule un objectif soit contraint la réflexion et la créativité, soit ouvre les potentiels pour aller vers l’innovation.
Cet obstacle se nomme “rigidité de l’objectif“. Formuler un objectif avec des termes plus génériques permet à l’évidence de le contourner.
Et qu’est-ce qu’un terme plus générique ? “Fixer“ est-il plus générique que “coller“ ? Consultons les dictionnaires de synonymes qui proposent une hiérarchisation des hyponymes ( des mots dont le sens est une sous-classe d’un terme générique ). On constate alors qu’il existe 61 façons de fixer : coudre, pincer, sangler, crocheter, agrafer, ceinturer, visser, punaiser, cheviller,… chaque verbe définit une nuance dans le mode de fixation, laissant imaginer de multiples solutions. Le verbe “coller“ n’a, lui, que quatre hyponymes.
La “Face cachée » des mots – L’objectif est perçu différemment selon sa formulation, selon qu’elle est ouverte ou restrictive.
Évidemment, on ne formulera pas un objectif avec simplement un verbe chargé d’exprimer le changement attendu. On y ajoutera un nom pour indiquer ce qui doit être changé, on ajoutera également un ou plusieurs compléments pour préciser les contraintes et les liaisons entre les éléments.
De façon générale, n’importe quel objectif, ou pratiquement, peut être exprimé à l’aide d’un verbe, d’un complément d’objet direct et d’un complément précisant les circonstances. Quelques exemples : augmenter les ventes en région parisienne, accélérer les cadences de ce robot, construire un mur étanche, développer une communication personnalisée et différenciatrice, développer un produit réellement innovant et différenciateur… En formulant l’objectif sous cette forme, puis en exploitant chacun les hyponymes de chacun des mots, vos équipes, au sein de votre entreprise, pourrons explorer diverses pistes et solutions à la problématique sous une forme rapide, simple et économique.
Visualiser la pensée créative : le “brainswarming“, c’est déjà innover !
Résoudre une problématique, finalement, c’est exploiter les deux composants que sont l’objectif et les ressources. D’abord, on définit l’objectif, ensuite, on combine les ressources pour viser et atteindre l’objectif.
Chaque fois que vous formulez différemment l’objectif, chaque fois que vous découvrez une caractéristique dissimulée dans les ressources dont vous disposez, vous serez à même de proposer une nouvelle piste créative ou solution à la problématique qui se pose à vous.
Nous proposons d’élaborer une carte des différentes possibilités et de leurs interactions, sous la forme d’une arborescence. On inscrit l’objectif en tête de page et chaque façon de l’affiner, de le traiter ou de le nuancer sera représentée par un vecteur orienté vers le bas.
On inscrit en pied les ressources dont on dispose en précisant pour chacune d’elles ses caractéristiques propres. Les interactions entre les ressources et leurs caractéristiques seront représentées par des vecteurs orientés vers le haut.
Représentation de la phase écrite du brainswarming
Lorsque deux vecteurs se rejoignent émerge ce que nous pourrons appeler une piste/solution que nous transformerons ensuite en innovation potentielle… On pourra donc travailler du haut vers le bas ou de bas en haut, en raisonnant soit à partir des objectifs soit à partir des différentes ressources dont on dispose.
Cette démarche structurée apporte une excellente alternative aux séances de brainstorming traditionnel. En effet, dans cette formule, chaque participant peut exploiter ses points forts. Tous les participants sont à égalité. Pas de leader qui impose ses vues et étouffe les autres participants. C’est le brainswarming.
Pour illustrer, revenons au Titanic et à ses passagers. La ressource immédiate et évidente est sous nos yeux. Ce sont les canots de sauvetage. L’objectif est le suivant “sauvez les passagers“. Mettre en œuvre la ressource consistera donc à installer les passagers dans les canots.
On peut donc penser à un premier vecteur vers le bas (schéma ci-dessous). Faisons maintenant en sorte de formuler sous différentes formes l’objectif pour permettre l’émergence d’autres solutions. Par exemple faire en sorte que les passagers accèdent tous au pont, ou qu’ils aient suffisamment chaud, ou qu’ils puissent respirer, où qu’ils soient hors de l’eau.
Stratégie de survie dominante lors du naufrage = la solution la plus évidente
Travaillons uniquement sur cette dernière option “faire en sorte que les passagers soient hors de l’eau“. Évidemment, la première manière d’y parvenir est de les placer dans les canots, mais on pourrait aussi les déplacer sur d’autres supports flottants. Ce qui nous amènera à prendre en considération toutes les ressources flottantes à disposition : table de bois, planche, portes… et à composer ainsi de nouvelles embarcations.
Au-delà de ces objets naturellement flottants, on élargira l’approche à la notion de flottabilité. Des malles, très courantes à l’époque, fixées ensemble auraient pu servir à la création de plateformes flottantes à la stabilité peut-être aléatoire mais qui auraient permis le sauvetage d’un plus grand nombre de passagers dans l’attente du Carpathia, parvenu sur les lieux un peu plus d’une heure après la disparition du Titanic.
On pense aussi au fameux iceberg, en tant que canot de sauvetage surdimensionné capable de porter un très grand nombre de passagers…
Dernier élément, le Titanic transportait environ 40 voitures. On avait donc à disposition 200 bouée de sauvetage supplémentaires et autres moyens de créer des radeaux provisoires…
Durant cette nuit d’avril 1912, personne n’a eu ces idées, peut-être d’ailleurs qu’aucune n’aurait fonctionné, d’une part parce que les passagers ont mis énormément de temps à comprendre le danger et parce qu’il fallait disposer de temps pour construire ces embarcations, d’autre part – c’est une supposition – parce que le pont des voitures était peut-être déjà immergé.
Stratégies innovantes négligées lors du naufrage = formuler différemment l’objectif pour faire émerger des ressources et solutions nouvelles
Évidemment, aujourd’hui, il ne s’agit pas pour nous, depuis notre fauteuil confortable, de trouver la “bonne solution ou la géniale innovation“ mais plutôt de construire un maximum de liens entre l’objectif et les caractéristiques des ressources à disposition. Il s’agit de s’imposer une réflexion qui dépasse les solutions les plus évidentes.
Le diagramme du brainswarming permet de ramener le process pour résoudre une problématique à ses composants les plus élémentaires en montrant comment ils sont connectés entre eux, ce qui facilitera largement la démarche d’innovation au sein de votre entreprise.
En synthèse, nous constatons que les obstacles à l’innovation sont bien présents et multiples mais qu’ils sont aussi prévisibles. On a vu différentes façons de les contourner sachant que le plus facile ou le plus simple est d’amener votre entreprise et vos équipes à cerner ce qu’elles ont tendance à négliger alors que les pistes et solutions possibles se trouvent sous leurs yeux.
Innovation, créativité, nouveaux produits, solutions et résolutions de problématiques d’entreprise… Ce qu’il faut retenir :
En conclusion quelle serait la définition de l’innovation en entreprise ? Il y en a de multiples mais je vous livre ci-dessous celle que je préfère :
Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures.
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